Workflow i automatyzacja procesów w dużych firmach - Od wizji do działającego systemu

Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Miałem taką firmę w której wdrażaliśmy, któryś z uczestników spotkania mocno upierał się, że jakaś informacja miała być. Siedzi 15 osób, ja się pytam, ale kto z tej informacji korzysta? Cisza na sali. Nikt. Ja mówię, no to po co my ją wprowadzamy? Po co ją chcecie mieć na formularzu, skoro nikt z tej informacji później nie korzysta?
Więc to są tego typu pytania. Czasami trudne, ale otwierające oczy.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Duże firmy kojarzą się z procedurami, kontrolą i uporządkowanymi procesami, ale w praktyce często wygląda to inaczej. Jeden dział pracuje w Excelu, drugi w Outlooku, trzeci ma własny system, którego część osób nie rozumie, a potem przychodzi audyt albo nowy zarząd i nagle okazuje się, że nikt nie jest w stanie powiedzieć, jak to właściwie powinno działać.
A ja wiem kto wie, dlatego są dziś z nami Janusz i Przemek – praktycy, którzy widzieli wszystko, i sukcesy i katastrofy, i dziś opowiedzą, jak zrobić to dobrze. Dziś porozmawiamy o tym, jak realnie automatyzować procesy w dużych organizacjach. Mądrze, etapami, bez chaosu i bez przepalania budżetu. Dzień dobry panowie.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Dzień dobry.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
To może do rzeczy. Jak dziś wygląda rzeczywistość dużych organizacji w zakresie automatyzacji procesów i workflow? Czy większość ma już to ogarnięte, czy wciąż mamy do czynienia z cyfrowym chaosem?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Ja myślę, że ta rzeczywistość jest różnorodna. Jest jeszcze wiele firm, które ciągle są w erze analogowej, aczkolwiek jest ich już zdecydowanie mniej.
Te, które są już w erze cyfrowej nadal zmagają się z różnego rodzaju problemami. To nie znaczy, że jeżeli przeszliśmy na cyfryzację, to znaczy, że już mamy wszystko uporządkowane. W erze cyfrowej również można mieć bałagan. Podejście takie uporządkowane do całego procesu reorganizacji firmy jest bardzo istotne.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Zgadzam się absolutnie, że firmy są na różnych etapach. Większość firm już wychodzi z tej epoki Excela łupanego i komunikacji mailowo-excelowej. Ten poziom dojrzałości jest różny, część firm po prostu jeszcze żyje w chaosie, ale już tak stopniowo sobie rzeczy porządkuje i tutaj czynnikiem, który na to bardzo wpłynął to była pandemia. Okazało się, że jeśli firma nie ma zautomatyzowanych procesów i nie ma możliwości, żeby z dokumentami pracować online, to było to dużym problemem i rzeczy, które się wydawało że się nie da zrobić, okazało się, że jednak można zrobić cyfrowo. Więc ten impuls był i wiele firm na to przeszło.
Kolejną rzeczą, która tutaj dla firm jest wyzwaniem, to są różnego rodzaju regulacje, które wchodzą, czyli tematy eDoręczeń, KSEF-u, tematy związane, już takie bardziej branżowe – wymogi KNF-u w branży finansowej, przepisy DORA i inne, które wymuszają, żeby firmy jednak poszły w stronę tej automatyzacji.
Natomiast to oczywiście dzieje się stopniowo. Ale im większa firma, tym większe potrzeby.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
No właśnie, mówicie o etapach o różnej dojrzałości firm, a gdzie w praktyce duże firmy najczęściej zaczynają tę automatyzację, czy są obszary, które dojrzewają pierwsze, od czego warto zacząć najpierw, jak to z Waszej perspektywy wygląda?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Są takie typowe, bym powiedział, obszary, w których firmy chcą się zautomatyzować, czy chcą wprowadzić pewien porządek. Typowe to jest jakiś obieg faktur, czyli te obszary finansowe, czy takie obszary typowo organizacyjne, jak obieg korespondencji. One się nasuwają najczęściej jako pierwsze, że to warto coś zrobić, bo to najszybciej można uzyskać jakiś efekt, najszybciej zobaczyć efekt tego zautomatyzowania, a jednocześnie to dotyka kluczowych elementów działania firmy, więc na tych procesach najczęściej to się rozpoczyna i od tych procesów firmy startują.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Jeszcze bym dodał, uzupełnił to, bo absolutnie zgadzam się z tymi obszarami, natomiast jeszcze takim obszarem, który jest ważny, to jest obszar HR-owy, czyli temat związany z i eteczkami i wnioskami kadrowymi. Do tego dochodzą jeszcze różnego rodzaju umowy, gdzie też trzeba spełnić różne regulacje prawne. Jest kwestia podpisów elektronicznych. No i drugi obszar, który też się z tym wiąże, to jest ogólnie zarządzanie umowami nie tylko z pracownikami, ale też z kontrahentami, całym cyklem życia umów i związane z tymi też właśnie podpisami.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Okej to pójdźmy krok wstecz. Wspomnieliśmy już workflow, obieg dokumentów, a w branży czy w Internecie nawet roi się od skrótów DMS, BPM, EZD, właśnie workflow. Jak w praktyce wyjaśnić różnice między nimi? Co jest czym, a przede wszystkim co te narzędzia rozwiązują i kiedy sięgnąć po które z nich?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Myślę, że ważniejsze od narzędzi jest to „po co”.
Zawsze klientom naszym zadaję takie pytanie: „Po co?” Po co chcą się zautomatyzować? Jaki jest ich największy problem, największy ból w tej chwili? Wtedy, w zależności od tego jaka będzie diagnoza, to odpowiednie narzędzie można zastosować. Oczywiście każde narzędzie jest do czegoś innego. Workflow, czy systemy BPM, Business Process Management, do zarządzania procesami, do biegów dokumentów itd.
DMS to są narzędzia do zarządzania dokumentami. One bardzo często w tej chwili już te wszystkie nowoczesne narzędzia przecinają się. One są wielozadaniowe. To jest jednocześnie i system workflow, i system DMS. Nie ma większego znaczenia jak to nazwiemy, ważne czy to rozwiązuje problem klienta, czy nie.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Tutaj kolejnym takim obszarem i hasłem, które się pojawia, to jest EZD. I to może być dwojako rozumiane, bo z jednej strony EZD to jest często w urzędach. Jest taki system, który jest w administracji publicznej używany. Ale EZD czasami bywa właśnie używany w kontekście ogólnie obiegów dokumentów również w firmach komercyjnych.
Także te pojęcia rzeczywiście mogą czasami trochę mylić. Jeśli chodzi właśnie o ten podział DMS, BPM, to rzeczywiście to często jest w jednym systemie. Czyli z jednej strony archiwum dokumentów. My często podchodzimy do tego, że jeśli już mamy obieg dokumentów, to naturalnie pojawia się archiwum tych dokumentów, jakby to jest cały czas w jednym systemie.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Tak, tutaj jeszcze wracając do tego EZD, to są często też nazwy po polsku i po angielsku Mamy Document Management System, DMS i EZD, Elektroniczne Zarządzanie Dokumentami.
W zasadzie to jest to samo można powiedzieć, z punktu widzenia jakby przeznaczenia. Natomiast tak, jak Przemek powiedział, czasami jest to różnie rozumiane, czy różnie używane, w zależności od kontekstu tak jak tutaj mówiliśmy, na przykład w urzędach. Także to jest nazwa właściwie własna systemu, który jest na rynku.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Wspomniałeś Janusz o tym bólu, o korzyściach, o tym po co tak naprawdę firmy decydują się na takie systemy. Wiele firm próbuje przenieść proces 1 do 1 ze świata papieru do systemu. Czy to działa? Jak wygląda według Was takie zdrowe projektowanie procesu przed automatyzacją?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
To jest bardzo częsta taka pokusa bym to nazwał, żeby to, co mamy, to, co znamy to, co rozumiemy jak to nam działało w świecie takim analogowym, żeby 1 do 1 przenieść do świata cyfrowego.
To tak nie działa. Bardzo często ta zmiana jest dużo szersza niż się wydaje. Czyli to jest nie tylko zaprojektowanie jakiegoś procesu, który już znamy w systemie typu AMODIT na przykład, gdzie możemy odwzorować te procesy. Najczęściej jednak początek jest gdzie indziej. Początek jest w tym, aby przemyśleć, jak ten proces ma działać w świecie takim cyfrowym.
Bo bardzo często jest tak, że wielu czynności na przykład nie potrzeba, można ominąć, można je skrócić. A z kolei pojawiają się inne czynności, których w świecie takim analogowym nie ma, jak na przykład OCR. W świecie analogowym no to ktoś siedzi i oczami czyta tę fakturę i przepisuje do systemu. W świecie cyfrowym mamy sytuację taką, gdzie system odczytuje dane, mało tego, jeszcze interpretuje i wie, że to jest data, a to jest NIP, a to jest kwota brutto. I od razu zapisuje do formularza do systemu. Więc ta zmiana to nie tylko przepisanie procesu ze świata analogowego do cyfrowego, tylko zmiana filozofii działania. To jest właściwie główna rzecz i główna rzecz, nad którą trzeba się zastanowić przed rozpoczęciem wdrożenia. Jak zmieni się cała nasza organizacja po wdrożeniu procesu.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Myślę, że ważną rzeczą jest też dopasowanie całego wdrożenia do kompetencji ludzi, których mamy w firmie.
Czyli musi być taka synergia tego, co ludzie umieją, tego, co pozwala system i tego, jak chcemy jako organizacja funkcjonować w przyszłości. Jeden z naszych klientów zrobił coś takiego rzeczywiście, że najpierw wdrożył system na takich procesach, jakie były do tej pory i to pozwoliło tak naprawdę klientowi zrozumieć, jak te procesy wyglądają i zastanowić się, czy to tak powinno być.
Trudno powiedzieć, czy to było efektywne, bo klient docelowo po wdrożeniu stwierdził, że wdroży te procesy jeszcze raz. Ale już świadomie, w taki sposób, jak one powinny wyglądać. Natomiast ważną częścią tego pierwszego wdrożenia było to, że kompetencje ludzi się zmieniły. Ludzie się przekonali, że można pracować inaczej.
Zaczęli sobie wyobrażać, jak by to mogło wyglądać. Teraz klient przechodzi na takie powtórne wdrożenie, ale już trochę w inny sposób. Czasami klienci bardziej świadomie robią to, po prostu wykonując taki audyt procesów. Częściowo my to robimy w ramach wdrożenia, bo to jest ważne, żeby nie tylko po prostu przenieść to, co jest, ale też to zoptymalizować w oparciu o nowe możliwości, które są.
I tutaj też ważnym elementem tego wszystkiego jest, żeby ten system, który wdrażamy, był elastyczny, żeby łatwo było wprowadzić zmiany. Żeby były możliwości integracji z innymi systemami tak, żeby zminimalizować ilość tej pracy ręcznej, bo jeśli wdrożymy system, a i tak trzeba będzie przepisywać dane do jakiegoś innego systemu i użytkownik ma pracować na trzech systemach, no to to nie będzie efektywne, więc jakby ta elastyczność, ta interoperacyjność to się tak czasami nazywa, jest bardzo ważna.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Właśnie chciałam nawiązać do tej elastyczności. Ona zawsze jest dobra, czy może czasami być jakaś pułapka?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Zawsze może być pułapka. Warto wtedy korzystać z wiedzy konsultantów z doradców którzy pomogą przejść przez ten trudny okres transformacji cyfrowej, którzy zadadzą trudne pytania właśnie typu „Po co? A dlaczego chcecie tak? A dlaczego ma być to?”
Wtedy firma jest w stanie uświadomić sobie, że rzeczywiście może te czynności, które tu wykonujemy w świecie cyfrowym może nie są potrzebne, może je można przenieść w inne miejsce tego procesu, może można je zastąpić jakąś automatyzacją. Więc takie dopytywanie się „Po co?” i „Dlaczego?” chcemy coś zrobić, a nie tylko po to, że chcemy mieć tutaj jakiś checkbox czy jakieś pole, które będziemy wpisywali, tyle, że może nikt z tej informacji nie skorzysta.
To już tak anegdotycznie miałem taką firmę, w której wdrażaliśmy i też się tam któryś z uczestników spotkania mocno upierał, że coś tam, już nie pamiętam dokładnie, ale jakaś informacja miała być. Siedzi 15 osób, ja się pytam: „Ale kto z tej informacji korzysta?” Cisza na sali. Nikt. Ja mówię: „No to po co my ją wprowadzamy?”
Po co ją chcecie mieć na formularzu? Po co ma być gdzieś zapisywana, skoro nikt, a było całe grono zarządcze, z tej informacji później nie korzysta? Więc to są tego typu pytania. Czasami trudne, ale otwierające oczy. „Po co my to chcemy? Po co nam to jest potrzebne? Do czego my to wykorzystamy?”.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
A co w świecie tych dużych organizacji znaczy właśnie ta elastyczność systemu, którego firma ma używać?Co może taki system im dać?
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Wydaje mi się, że to jest bardzo ważne, żeby firma wiedziała, że jeśli coś się będzie zmieniało w biznesie, a potrzeby biznesowe się ciągle zmieniają, to jest żywy organizm, musi reagować na czynniki zewnętrzne, czynniki wewnętrzne. Żeby mieć platformę, na której będziemy wiedzieć, że da się te nasze nowe cele osiągać. I to jest również ważne, żeby ta zgodność z przepisami była możliwa do osiągnięcia. Czyli wchodzi nowa regulacja i żeby platforma, z której korzystamy, miała możliwość integracji, tak, żeby nie trzeba było kombinować, że tutaj mamy fajny system, mamy procesy, ale wchodzi nowa regulacja i musimy odpalać jakiś kolejny system.
To powinno być możliwe w ramach systemu, który mamy. I tutaj jeszcze ważna rzecz, że jeśli chodzi o te pułapki, które gdzieś tam się mogą pojawić, bardzo ważne jest, żeby takie wdrożenie robić małymi krokami i żeby był jasny właściciel danego obszaru. Czyli jeśli wdrażamy jakiś obszar, to powinniśmy mieć kluczowe osoby z biznesu zaangażowane w ten proces, najlepiej jakaś dedykowana osoba.
W większych organizacjach nawet są działy, które się zajmują digitalizacją. I wtedy możemy to świadomie zrobić, bo jeśli zrobimy w ten sposób, że wdrożymy po prostu system po to, żeby jakby damy takie polecenie „wdrażamy system i już”, i nie ma osoby, która koordynuje to i zastanawia się nad sensownością pewnych rzeczy, no to możemy zrobić system, którego nikt nie chce używać.
Czyli jakby informatycznie będzie to wdrożone, natomiast organizacyjnie i psychologicznie nie będzie wdrożone. Więc bardzo ważna jest ta komunikacja z biznesem, bardzo ważne jest to, żeby był ten jasny cel i żeby kwestionować wszystko, co mamy do tej pory, bo tak naprawdę może powinno być zupełnie inaczej.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Tutaj, jeśli chodzi o tą elastyczność, to też narzędzia na to pozwalają. Można wprowadzić proces, uruchomić proces w minimalnym zakresie, żeby już uczestnicy tego procesu, pracownicy już się do niego zaczęli przyzwyczajać. Wiedzieli, że coś już nam to usprawnia. Często firmy, do których idziemy, mają już przygotowane jakieś ogromne procesy, nie wiem, sześćdziesięciokrokowe, rozgałęzienia i tak dalej, i tak dalej.
A często jest tak, że mówią, tutaj mamy problem i chcielibyśmy to usprawnić. I czasami podejście, że zróbmy od razu wszystko, tak jak to się mówi, na tip top, żeby elegancko, od razu działało, to nie jest dobre podejście. Czasami lepiej jest zrobić coś po trochu, w niewielkim zakresie, zobaczyć, na ile nam to usprawnia i podjąć kolejną decyzję.
To teraz zróbmy jeszcze to, a teraz dodajmy jeszcze integrację z czymś, a teraz zróbmy jeszcze to. I w ten sposób budujemy proces, który jest dla ludzi i jest od razu dobrze ustrukturyzowany. W momencie, kiedy narysowaliśmy go sobie na papierze i próbujemy go wdrożyć, może się okazać, że w wielu miejscach można było zrobić coś lepiej, można było coś zrobić bardziej elastycznie.
Wiele rzeczy, to co już mówiłem wcześniej, może nie są w ogóle potrzebne. I to jest jakby zaleta takiego podejścia zwinnego, gdzie możemy ten proces dobudowywać. I na tym myślę polega głównie przewaga takich systemów elastycznych. Że one się łatwo adoptują do tych potrzeb i pozwalają zrobić tylko to, co rzeczywiście jest potrzebne.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Właśnie wydaje mi się, że jest taka pokusa dla osób, które mają takie zdolności analityczne, to się pojawia i u osób IT, u osób z finansów, że skupiają się na tych przypadkach brzegowych, jakichś różnych wyjątkach, żeby się upewnić, że wszystkie przypadki zostaną uwzględnione. Ale to nie zawsze ma sens, bo lepiej zrobić digitalizację procesu w sposób szybki, gdzie pokryjemy 80% wymagań, a te 20% zostawimy sobie na później.
Zrobić na to obejście, zrobić je w jakiś sposób bardziej ręczny, a dopiero jeśli się okaże, że to jest rzeczywisty problem, no to inwestować w to pracę i środki. Natomiast jeśli skupimy się najpierw na tych przypadkach brzegowych, to nie obsłużymy tych 80% typowych przypadków. Więc bardzo ważne jest wybierać te priorytety, co jest tak naprawdę najważniejsze, co generuje obecnie najwięcej pracy.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
A do jakiego stopnia narzędzie powinno dostosować się do organizacji, a kiedy to organizacja musi się trochę zmienić?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
To jest trudne pytanie, bo ani tak, ani tak. Narzędzie powinno odzwierciedlać to, co organizacja potrzebuje. Na tyle powinno być elastyczne, na ile to jest możliwe. Z drugiej strony oczywiście są jakieś ograniczenia finansowe, technologiczne, wynikające z jakichś innych elementów.
I wtedy można powiedzieć, że w niektórych przypadkach organizacja też powinna iść lekko na jakiś kompromis, że to jest w zupełności wystarczające na ich potrzeby. Często takie upieranie się sztywne, że o, bo my musimy mieć ten guzik zielony i on musi być po prawej stronie i absolutnie nie może być po lewej może być istotne z punktu widzenia tej organizacji, ale może się okazać, że nie aż tak istotne, więc tu trzeba wybrać naprawdę złoty środek. Tutaj nie jest to jakoś przesądzone, natomiast oczywiście narzędzie elastyczne powinno być na tyle, na ile da się to zastosować w danej organizacji.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Dużo mówicie o technologii, ale porozmawiajmy chwilę o ludziach. Tam trochę padło właśnie o użytkownikach takich systemów. Często przy wdrażaniu nowych technologii właśnie to ludzie stanowią największy opór. Mieliście takie sytuacje, gdzie wdrażamy jakiś system, a potem jest opór przed użytkowaniem?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
To jest chyba największe wyzwanie każdego wdrożenia, czy to systemu informatycznego, czy jakiejkolwiek innej zmiany w organizacji. No jednak tych systemów używają ludzie. Jeżeli do tego podejdziemy niewłaściwie, no to rzeczywiście możemy napotkać opór.
No i tutaj znowu wracamy do tej elastyczności i do tego tworzenia procesów po kawałku. Czyli razem z tymi ludźmi pokazujemy im mały fragment. Zobaczcie, tak to będzie działać. Tutaj będziecie mieli taki prosty formularz tutaj będzie jakiś tam przycisk, możecie już przekazywać sprawy dalej. I mówią: „o, rzeczywiście, fajne”. Więc idźmy dalej. Adaptacja do nowego systemu wygląda zupełnie inaczej. Jeżeli byśmy podeszli do tego w ten sposób, że siadamy, zespół jakichś nie wiem, 15 osób, tworzy procesy przez pół roku i nagle odkrywa po pół roku pozostałym pracownikom: „zobaczcie, teraz macie nowe procesy”, a oni mówią: „ale co to jest?”. „Przecież my tak nie robimy, tak? I w ogóle nam się to nie podoba.”. Więc trzeba ich angażować od samego początku, tych użytkowników końcowych. Oni muszą uczestniczyć w różnych etapach testowania, walidowania systemu, mówienia, czy to rzeczywiście jest dla nich wygodne, czy uwzględnione są wszystkie elementy i wtedy myślę, że ten próg adaptacji jest zupełnie inaczej przesunięty.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Ja tu właśnie chciałbym wspomnieć o takim przypadku spektakularnej porażki. To było wiele lat temu. Na szczęście od dłuższego czasu nie mamy aż tak jaskrawych przykładów. To było wdrożenie obiegu faktur w dużej organizacji. I właśnie to był ten problem, że nie te osoby, które finalnie mają korzystać z systemu, definiowały wymagania.
Wymagania zdefiniował dział księgowości, czyli dział księgowy mówił czego chce, jakie dane powinny być zmierane, w jaki sposób faktura powinna być opisywana i z jakimiś bardzo specyficznymi przypadkami, gdzie faktura może być dzielona na przykład koszt pomiędzy działy, gdzie ktoś wysyła do kilku działów.
Każdy dział swoją część faktury musi zaakceptować. No i dało się to wszystko zrobić, bo w informatyce naprawdę dużo uda się zrobić. Finał był taki, że użytkownicy końcowi – dyrektorzy bardzo ważnych działów – bo to była branża związana z telekomunikacją, ci menedżerowie powiedzieli „no dobra, ale my nie będziemy tak faktur opisywać, bo my nawet nie wiemy, co mamy tam wpisać”. Bo jeśli jest pięć różnych pól do rodzaju kosztu oni mówią: „no dobrze, ale na przykład ja idę ze swoimi pracownikami na piwo, bo chcemy się integrować, to co ja mam wpisać w tych różnych polach?”.
I to był tak jaskrawy przykład, że ostatecznie system został zamknięty i nie został wdrożony, mimo że zostało wykonane sporo pracy. Na szczęście takie przypadki się już od dawna nie zdarzały. I pilnujemy tego, że w momencie, kiedy pojawi jakieś wymaganie, my zadajemy pytanie: „po co?”. To jest trochę czasami brzmi arogancko, ale my naprawdę musimy dojść do sedna problemu i też chcemy, żeby zawsze brały udział we wdrożeniu osoby, które finalnie będą z tego korzystały. Bo inna jest perspektywa np. managera działu czy prezesa, inna jest perspektywa osób, które gdzieś tam dane wprowadzają i z tego mają korzystać, bo one spędzają przy tym najwięcej czasu. Natomiast finalnie manager, czy członek zarządu po prostu chce mieć raporty. Wiedzieć, że te dane dobrze przepływają pomiędzy różnymi osobami w firmie, natomiast nie wnikają w te szczegóły, potrzebują tylko dobrych raportów.Natomiast nawet na poziomie raportowania mieliśmy takie przypadki, gdzie managerowie chcieli dostawać mailem wynik raportu. I my ich przekonywaliśmy trzykrotnie, że nie chcą tak naprawdę. Myślą, że chcą, ale tak naprawdę nie chcą, bo zostaną zaspamowani różnymi mailami z różnymi raportami. No i ostatecznie udało się managerów przekonać, że oni po zalogowaniu w dowolnym momencie mogą sobie wyświetlić raport z aktualnymi danymi.
Nie mają zaspamowanej skrzynki, a mają efekt, który chcieli osiągnąć.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Tak, tutaj też jest bardzo ważna rola konsultanta, bo tak jak tu mówimy z Przemkiem, jest wielu interesariuszy. I księgowy, i dyrektor, i ten pracownik, który ma gdzieś tam te dane wpisywać. I rolą konsultanta jest wysłuchać wszystkich, zrozumieć ich potrzeby i tak projektować razem z nimi ten proces, aby on był wygodny i użyteczny dla wszystkich, i dla tej osoby wprowadzającej dane, i dla managera, który musi tym zarządzać, i dla kadry powiedzmy, zarządzającej, która oczekuje jakichś wyników na przykład właśnie raportu, który pokazuje jakąś tam tendencję taką, czy inną.
Rola konsultanta jest tutaj nieoceniona, ponieważ on jest w pewnym sensie z zewnątrz tej organizacji, ma trochę, nazwijmy to, chłodniejszy umysł i może każdego spokojnie wysłuchać i nawet jeżeli są wewnętrzne jakieś tarcia w organizacji, bo jedni chcą tak, inni chcą tak, no to ten konsultant jest tutaj takim arbitrem i potrafi wtedy wprowadzić takie rozwiązania, które są kompromisem i zadowalają większość późniejszych użytkowników systemu.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Jak my szkolimy naszych ludzi, to takie trochę przykłady, analogie pokazujemy, że po pierwsze tak jakby my mamy się znać jako specjaliści. Klient oczywiście zna swoje potrzeby, ale się nie zna na takim wdrożeniu i to tak samo, jak przychodzi pacjent do lekarza, powiedzmy lekarz go spyta: „co panu jest?” no to pacjent mówi: „no ale jakbym wiedział co mi jest, to bym tu nie przychodził”.
Tak więc jakby to my mamy być tymi specjalistami. Też inną analogią taką może obrazową, z motoryzacji. Załóżmy, że przychodzi klient do mechanika i mówi: „czy może mi Pan zamontować kierownicę na tylnym siedzeniu?”. No i można bezkrytycznie po prostu to zrobić. Ale ważne pytanie, ale w sumie po co? Może to w ogóle nie ma żadnego sensu? Może ta potrzeba jest zupełnie inna?
Tylko trzeba dociec do samego sedna tego problemu, a nie po prostu bezkrytycznie przyjąć jakąś sugestię, jakiś pomysł klienta. Więc to jest bardzo ważne, żeby osoby, które wdrażają, żeby korzystały z tego doświadczenia, które mają z wielu wdrożeń i ogólnej wiedzy o wdrażaniach systemów.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Myślę, że w tym momencie warto podkreślić, co wnioskuje z Waszych wypowiedzi, że taki system ma wspierać ludzi w ich pracy, pomagać im, ułatwiać im pracę, a nie ich zastąpić. Więc jak radzicie sobie z oczekiwaniem w stylu „zróbcie nam automat, który w 100% wykona pracę za ludzi”? Czy w ogóle firmy mają takie myślenie, zastanawiając się nad wdrożeniem systemu do elektronicznego opieku dokumentów?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Mają, mają, tak. Często jest takie podejście, żeby się wszystko dało zautomatyzować. Ale zawsze lepsze jest wrogiem dobrego. Ja wracam do tej elastyczności, do tego, co już tutaj mówiliśmy.
Zaczynajmy od rzeczy, które są ważne i które usprawniają pracę. Automatyzację można wprowadzać wtedy, kiedy rzeczywiście jest to jakaś czynność niezwykle powtarzalna. Wielokrotnie w ciągu dnia wiele osób wykonuje tę czynność, wtedy warto to robić. Jeżeli to jest czynność, którą się wykonuje raz na miesiąc, to może nie ma sensu jej automatyzować, bo wystarczy rzeczywiście ją raz na miesiąc zrobić. Więc to jest znowuż decyzja: po co? Po co chcemy to automatyzować? Co nam to da? Czy ten wysiłek, który włożymy w tą automatyzację nam się zwróci?
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Ja bym tutaj dodał jeszcze taką rzecz, że zwłaszcza w dobie AI pojawiają się takie obawy, czy AI mnie nie zastąpi, czy AI nie zabierze mi pracy. Krótka odpowiedź z naszej strony byłaby, że nie, że jednak to po prostu jest nadal narzędzie. I musimy sobie dobrze wybrać jakie są rzeczy, które tak naprawdę musimy robić, ale one są żmudne, zajmują nam czas, są męczące i tak naprawdę lepiej żeby osoby, które pracują w firmie skupiały się na rozwiązywaniu realnych problemów, a nie robieniu rzeczy, które można zautomatyzować, czy to przy użyciu jakichś tam reguł biznesowych, czy też przy użyciu wywołań do AI. Więc ten opór psychiczny czasami się pojawia, ale on generalnie nie jest uzasadniony. Chodzi o to, żeby dać narzędzie, które ułatwia pracę i żeby wybrać te rzeczy, które rzeczywiście są najbardziej powtarzalne, najbardziej żmudne, bo wtedy ludzie mogą się skupić na jakby szerszym spojrzeniu, a nie na tym, jakby takiej ciągłej pracy. To jest trochę tak, jak czasami mówię, że jak już się kopie ten rów to czasami trzeba wyjrzeć i się rozejrzeć czy w dobrą stronę kopiemy, tak? Więc ludzie powinni być do tych bardziej prac koncepcyjnych, a takie żmudne czynności można automatyzować.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Sporo z Waszych wypowiedzi można wyciągnąć, takich dobrych praktyk. Więc może tak krótko podsumowując, jakie są najczęstsze błędy dużych firm przy wdrażaniu obiegu dokumentów? Przed czym moglibyście ich ustrzec?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Jednym z takich błędów może jest taki hura optymizm. Że skoro będziemy teraz już mieli wszystko cyfrowo, to wszystko będzie się samo robiło. Tak nie będzie. To jednak ten ból przejścia z świata analogowego do cyfrowego jednak jest. Trzeba się przygotować na to, że przez jakiś okres czasu to wdrożenie będzie trwało, że trzeba będzie zmienić mentalnie trochę ludzi, bo będą inaczej pracowali, będą wykonywali może inne czynności niż wykonywali do tej pory. To jest, myślę, dość spory taki problem, że niektóre czynności się przesuwają. Czyli na przykład w tym obiegu takim faktur, o którym już tutaj wielokrotnie mówimy, nagle załóżmy sekretariat czy kancelaria ma dodatkową jakąś pracę, bo musi tam, powiedzmy, skanować te dokumenty. A tak to one gdzieś tam sobie biegały papierowo po firmie. No tak, ten konkretny sekretariat, ta konkretna osoba, może będzie miała chwilę więcej pracy, ale za to 15 innych osób, które są później, będą miały dużo mniej pracy. Więc ta zmiana tutaj jest istotna. Więc to jest jedna rzecz. Inne rzeczy, które mogą być problematyczne, to jest właśnie takie zaczynanie od razu z wysokiego C. Znaczy, że chcemy od razu zautomatyzować bardzo wiele, bardzo wiele różnych procesów i to też my często powtarzamy, że zacznijmy od jednego. Zróbmy ten jeden proces, niech on zacznie działać i wtedy weźmy się za kolejny, kolejny i następny. Nie róbmy wszystkiego naraz. One step at a time, czyli jeden krok naraz. I wtedy jest szansa, że to wdrożenie się uda i wszyscy będziemy po prostu zadowoleni. I klient, i my, i będziemy mieli to zrobione w odpowiednim czasie.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Tutaj jeszcze bym dodał, że bardzo ważne jest, żeby przeszkolić odpowiednio ludzi. To nie jest tak, że sobie wdrażamy i ludzie korzystają. Trzeba zrobić szkolenie i nawet nie tyle z tego, jak to obsługiwać, bo te systemy są na tyle intuicyjne, że to może nie jest takie trudne. Natomiast ważne, żeby rozumieć po co to robimy w taki sposób i to szkolenie naprawdę jest bardzo istotną częścią wdrożenia. Jeszcze jeden element, który wydaje mi się jest ważny, czasami jest też pokusa, żeby wszystko pointegrować z innymi systemami. Mamy jakieś systemy, które są w tej chwili używane, mają jakieś API, można to połączyć i to należy przewidzieć w takim wdrożeniu w jakiejś perspektywie i przewidzieć, że będzie to się wiązało z kosztami.
Te koszty czasami są większe, niż możemy się spodziewać, ale niekoniecznie warto to robić od razu. Czyli jeśli do tej pory ludzie pracowali na kilku systemach, które nie były zintegrowane, to mogą przez przynajmniej jakiś czas pracować dalej na tych kilku systemach. Natomiast krok po kroku, później można robić integrację, żeby ostatecznie mieć jeden interfejs do wszystkich czynności w procesie.
Natomiast nie należy tego wszystkiego robić na raz, bo powstaje nam duże wdrożenie, które trwa długo. A jeśli wdrożenie trwa długo pojawia się zmęczenie, tak naprawdę, zmęczenie psychiczne u osób, które są w to zaangażowane, że coś długo trwa i przez długi czas jeszcze nie mamy rezultatów. Więc lepiej wdrożyć coś szybciej, krócej, prostszą rzecz, uzyskać ten mały sukces i to pozwoli też przekonać i jakoś być takim dobrym PR-em wewnętrznym, że to wdrożenie ma sens, że warto to dalej rozwijać.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Tak, ja bym tu jeszcze dodał teraz, jak tak mówiłeś Przemku, że jedna myśl mi przyszła. Koordynacja. Koordynacja całego procesu wdrożeniowego, ponieważ często jest tak, że to nie jest tylko jedna firma, która dostarcza jakąś dodatkową wartość. Często jest to albo konsorcjum, albo są jacyś inni partnerzy na przykład integracje.
Firmy, w których my wdrażamy nasz workflow, mają swoje systemy ERP, które z kolei te systemy mają swoich opiekunów. Ktoś tam dostarcza tę wartość i trzeba skoordynować te działania, bo coś musi być zrobione po stronie tamtego systemu, żeby zaczęło działać na przykład w naszym systemie. Więc też podejście takie z planem dobrym, z zaangażowaniem osób, bo to będą i osoby po stronie klienta i osoby po stronie tamtego dostawcy, i osoby po naszej stronie. To musimy wszystko uwzględnić i być świadomi tego, że to trzeba skoordynować. Musi być odpowiedni PM, który będzie to pilnował, żeby wszystkie elementy składowe tego wdrożenia były dostarczane na czas.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Nawiążę do tego, co obaj powiedzieliście, że czasami firmy chcą wszystko naraz, za dużo tego wszystkiego. A na co organizacje prawie nigdy nie patrzą przy zakupie takiego systemu do obiegu dokumentów, a później tego żałują?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Ja myślę, że już coś powiedzieliśmy na ten temat. To, co też Przemek mówił wielokrotnie, czyli ta świadomość: szkolenia. Ja bym nawet sugerował, żeby pewnego rodzaju szkolenia były na początku wdrożenia, żeby przygotować ludzi na to wdrożenie, żeby to nie było tak, że zarząd firmy, czy jakieś wysokie kierownictwo podjęło decyzję, a później ci ludzie na dole są zaskoczeni, że „Oeeesuuu…. Znowu nam jakiś system wdrażają”. „Już 15 w tym roku.” Myślę, że to jest chyba istotne, żeby przygotować też firmy na to, że będzie jakaś zmiana i żeby zaangażować tych ludzi od samego początku, żeby oni czuli, że to jest ich, że „to jest nasza zabawka, my będziemy mieli, o jak fajnie, teraz będziemy już mogli to robić lepiej szybciej i sprawniej.” Myślę, że to jest chyba bardzo istotne, czyli nie takie suche techniczne, inżynierskie podejście, tylko właśnie tak trochę zejście bardziej bliżej ludzi i robienie tego z nimi. To myślę jest często taką pułapką, która się gdzieś tam pojawia w takich dużych wdrożeniach.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Ja bym tutaj jeszcze dodał, że dużo zależy od wielkości organizacji i od jej dojrzałości. Bo jeśli są firmy, które mają taką wysoką kulturę biznesową, mają przygotowane procedury i mają po swojej stronie kierowników projektów, którzy są przeszkoleni, często mają jakieś certyfikaty, to to wdrożenie jest nieraz lepiej zaplanowane, jest rozłożone na etapy, jest odpowiedni harmonogram i nawet jeśli mamy podejście agile’owe, zwinne, które zresztą sugerujemy, żeby robić to małymi krokami, sprintami, co dwa tygodnie coś tam dostarczać, to w takich organizacjach bardziej dojrzałych to się lepiej udaje. Czasami firmy, które są mniejsze, chcą więcej naraz. Z tego względu, że nie mają takiego doświadczenia w prowadzeniu projektów. Jeszcze nie widzą, ile rzeczy może się nie udać i jak często wymagania, które mają na początku, okazują się, że nie są sensowne w dłuższej perspektywie. Mamy doświadczenie z firmami dużymi, które mają bardzo dobrze opracowane takie wdrożenie, potrafią skoordynować wiele działów, A czasami w mniejszej firmie, gdzie wydawałoby się, że jest prościej, bo jest mniej ludzi, mniej działów, problemy są większe z tego względu, że firma chce wszystko na raz i nie jest przygotowana na to, żeby to zrobić, bo poza tym, że wdrażamy system, ci ludzie muszą na co dzień wykonywać swoje normalne obowiązki.
Oni nie mają czasu, żeby cały czas siedzieć i tylko wdrażać. Więc to jest rzecz, którą trzeba wziąć pod uwagę. Ogólnie dostępność ludzi od biznesu. Czasami klient mówi: „ok, to chcemy bardzo szybko zacząć, już tutaj żebyśmy zrobili analizę żeby ona tam trwała dwa tygodnie.” No mówimy: „ok, to umówmy pierwsze spotkanie”. No i się okazuje, że w zasadzie w dwa tygodnie nawet pierwszego spotkania nie umówimy, bo ktoś tam akurat ma ważną rzecz, bo jest zamknięcie miesiąca, ktoś inny akurat poszedł na urlop. Więc trzeba realistycznie do tego podchodzić. Często jest tak, że my mamy większą elastyczność, żeby to wdrożenie prowadzić niż sam klient. Bo klient ma kluczowe osoby zaangażowane w kluczowe procesy firmy i nie może porzucić tego, żeby po prostu zająć się wdrożeniem.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Wiadomo, że te wyzwania pewnie zawsze będą. Wy już jesteście na rynku twierdzącym kilkunastu lat. Jak patrzycie na te szczególnie duże firmy dzisiaj, czy one są bardziej gotowe na automatyzację, niż były 3, 5, 7 lat temu? Co w tym czasie się zmieniło mentalnie procesowo? Bo technologicznie to na pewno wiele.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Technologicznie bardzo wiele. To już wspomniane AI, czyli sztuczna inteligencja. Te duże firmy jeszcze parę lat temu, tak, jak się boom na sztuczną inteligencję zaczynał, tak ostrożnie bym powiedział, podchodziły do tematu wdrażania sztucznej inteligencji, wykorzystywania jej do automatyzacji procesów różnych.
W tej chwili wyraźnie widać zmianę kierunku i w zasadzie większość tych dużych firm wręcz oczekuje, że będziemy pewne rzeczy realizowali za pomocą sztucznej inteligencji. Mają do tego bardzo praktyczne, pragmatyczne podejście, te duże firmy. Bo tak jak tutaj Przemek powiedział, im mniejsza firma, tym bardziej są takie oczekiwania, że „ojej, to niech mi to wszystko teraz już AI zrobi za mnie”.
Tak to nie działa. Ale te duże firmy tak, szukają tych miejsc, w których warto wykorzystać AI, w których AI będzie najbardziej przydatny. I da największy efekt w postaci ulepszenia czy przyspieszenia działań jakichś. To nie znaczy, że AI można stosować do wszystkiego tak po prostu w ślepo. Są pewne obszary, w których bardzo się to przydaje i są obszary, w których będzie tylko gadżetem i niekoniecznie pomocą.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Absolutnie zgadzam się z tym, co Janusz mówi. Te możliwości techniczne się zmieniły, ale też mentalność się zmienia. Kiedyś takie słyszałem określenie do czego służy dział prawny firmy. Do tego, żeby powstrzymywać ludzi przed robieniem rzeczy, a zwłaszcza rzeczy innowacyjnych. Czyli nawet taka rzecz, która teoretycznie od wielu lat jest możliwa, czyli podpisy elektroniczne.
W wielu firmach jest obawa, czy aby na pewno to robić, ale to się zmienia. Coraz więcej firm podchodzi do tematu, że chcą, że chcieliby zrobić, jeszcze nie wiedzą jak. Tak samo na przykład obszar kadrowy. Elektroniczne przechowywanie dokumentacji pracowniczej jest dostępne już od wielu lat. Jeśli chodzi o różnego rodzaju podpisy, czasami firma mówi: „no ale… tutaj nie da się, bo to musi być umowa o pracę musi być jednak jakoś tam papierowo albo podpis kwalifikowany, a podpis kwalifikowany to znowu nasi pracownicy nie mają”. Ale się okazuje, że można mieć na przykład jednorazowe podpisy kwalifikowane. Zresztą przepisy chociażby w kodeksie cywilnym to są od 2016 w tym zakresie, więc to już jest 10 lat, więc to nie są jakieś tam nowości. I firmy coraz bardziej są otwarte, bo wiedzą, że to trzeba robić. Zresztą są też zmiany pokoleniowe, bo powiedzmy, jak ktoś pracuje 30 lat, to się przyzwyczaił, że wszystko się robiło na papierze. Ale przychodzi człowiek, który się wychował na Facebooku, Instagramie, wszystko było online, człowiek, jak się urodził to Internet już był wszędzie. Oczekuje zupełnie innego trybu pracy i firmy wiedzą, że trzeba się do tego dostosować i ta mentalność się zmienia.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Jakie trendy widzicie na najbliższe dwa, trzy lata? Czego oczekujecie? Jak myślicie, czego możemy się spodziewać, albo co chcielibyście, żeby się zadziało?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Na pewno AI. Mimo, że słyszymy głosy, że to w tej chwili bańka AI, że więcej to kosztuje niż przynosi efektów, tak przynajmniej raportują duże firmy, jak OpenAI czy pozostali. Ale jednak to się rozwija i od tego myślę nie ma ucieczki. Tak, jak kiedyś nie było ucieczki od Internetu i też była bańka internetowa, a jednak Internet pozostał, więc AI tak samo z nami pozostanie. To jest absolutnie pewne. Pytanie jest w jakim zakresie i jak z tego będziemy korzystać, więc do tego trzeba podchodzić jak najbardziej sensownie. Działać w tym zakresie, starać się wykorzystywać ten AI tam, gdzie się go da, a unikać tam, gdzie to jest po prostu bezsensu. Trzeba pamiętać, że sztuczna inteligencja jest niedeterministyczna. Czyli nie wiadomo, co ona wymyśli w danym momencie, więc trzeba stosować różnego rodzaju obudowy, które będą nas zabezpieczały przed jej halucynacją, przed podejmowaniem jakichś decyzji. Więc to zastosowanie AI będzie istotne w najbliższych dwóch latach i będzie rosło ekspotencjalnie. Czyli to zmiany, zresztą tutaj Przemek i ja dość mocno się tym interesujemy, te zmiany są dosłownie z tygodnia na tydzień. To nie są zmiany, że w tym roku się coś zmieniło, nie, my mówimy, że w tym miesiącu nowe się pojawiły modele, nowe możliwości, nowe zupełnie nowa jakość, agenci AI i tak dalej.
Więc to jest rzecz, która czeka nas nieuchronnie i od tego nie będzie odwrotu.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Tak, ja się zgadzam AI jest na pewno jednym z kluczowych kierunków i trzeba wziąć pod uwagę całą otoczkę z tym związaną i sam tryb pracy. Ludzie są przyzwyczajeni od lat, że jeśli chcemy czegoś się dowiedzieć, to wpisujemy w Google i ten tryb pracy, że zadajemy jedno pytanie, dostajemy odpowiedź to się zmienia. Już teraz jest bardziej tryb konwersacyjny i sam Google przechodzi z tą swoją wyszukiwarką na inny tryb, gdzie my sobie rozmawiamy, zadajemy jedno pytanie, zadajemy kolejne pytania, nasze pytanie nie jest jednolinijkowe, ale zajmuje na przykład pół ekranu, bo chcemy wyjaśnić, o co nam chodzi i dopiero dostajemy odpowiedź.
Więc to jest jakby kolejny krok. Natomiast następnym krokiem, który się bardzo rozwija i to jak się obserwuje, co się dzieje w Dolinie Krzemowej, bo to zawsze jest jakby wyprzedza to, co się na reszcie świata będzie działo w kolejnych latach, to jest rozwój tych systemów agentowych, czyli AI, które nie tylko czeka na nasze pytanie, żeby udzielić nam odpowiedzi, ale wykonuje jakieś czynności cały czas w tle. Czyli bardziej zlecamy zadania i AI robi te zadania za nas w tle. Natomiast tutaj jest kilka wyzwań. Jedno wyzwanie to jest bezpieczeństwo tych danych. Klienci o to bardzo pytają, gdzie te dane są de facto trzymane, gdzie są przetwarzane, czy przypadkiem na ich danych modele nie będą się uczyć. I to da się zrobić już teraz. Możemy zapewnić, jeśli my wdrażamy AI, to klient wie, gdzie te dane są i co się z nimi dzieje. My mamy nad tym bardzo dużą kontrolę. Kolejną rzeczą jest też zapewnienie zgodności z regulacjami. Nasza platforma docelowo ma być też takim strażnikiem, czyli po pierwsze, żeby AI miał dostęp tylko do tych rzeczy, do których chcemy, żeby miał dostęp, a drugą rzeczą że jeśli AI coś robi, żebyśmy wiedzieli, że coś zrobiło. Ja tutaj od programistów czasami słyszę różne ciekawe przypadki, jak oni używają AI do programowania i co AI potrafi robić dobrze, a co potrafi robić źle. Takim przykładem fajnym jest, jak programista poprosił o jakieś tam modyfikacje, ulepszenie jednego modułu. AI na początku skasowało kilka plików, a później się zastanawiało, gdzie te pliki są. I zapytane dlaczego skasowało pliki, powiedział, że nie skasowało. Więc bardzo ważne jest, żeby system pilnował tego, co się dzieje. Tak samo, jak chcemy śledzić taki tzw. log audytowy, gdzie wiemy, kto co kiedy zrobił, to AI jest takim kolejnym użytkownikiem. No i trzeba śledzić co robi, czy na pewno ma prawo do tego. I to się będzie rozwijało. Natomiast też bym przewidywał, że w najbliższych latach będą kolejne regulacje prawne. Tak jak mamy teraz obowiązkowy KSeF, który będzie w przyszłym roku, mamy eDoręczenia. To będzie się zmieniało, to będą i polskie regulacje i regulacje unijne. Więc jakby to już nie jest nawet dyskusja, czy coś robić papierowo czy elektronicznie, tylko jak dokładnie robić to w wersji elektronicznej.
Więc my staramy się zapewnić, żeby nasi klienci mieli to wszystko już gotowe i żeby się nie martwili, co będzie jak wejdzie nowa regulacja. Bo my staramy się zapewnić, żeby po prostu klient dostał to, co jest wymagane prawem.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Tak to jeszcze nawiązując do tego AI, do samej naszej platformy ja myślę, że to co nastąpi, to nastąpi bardzo drastyczne przyspieszenie wdrożeń.
Czyli od pomysłu do przemysłu. Time to market będzie dużo krótszy właśnie dzięki też AI. Ponieważ to, co już tutaj mówiliśmy na naszym spotkaniu. Pomysł jaki ma klient musi przejść całą ścieżkę rozumowania, klikania i wdrożenia, testowania. Ja tak przewiduję, że w tym czasie tych najbliższych dwóch lat ten proces zostanie drastycznie skrócony. Tutaj AI będzie świetnym jakby pomagierem czy pomocnikiem w tym zakresie i pozwoli wytwarzać te procesy i modyfikować te procesy dużo szybciej, dużo łatwiej, tak żeby one odpowiadały potrzebom klienta i jak najszybciej były uruchamiane produkcyjnie.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Tak, ale to też jeszcze bym uzupełnił, że ktoś kto używa AI wie, że AI bardzo szybko tworzy treść. Czyli obecnie jeśli chcemy napisać artykuł, to po prostu możemy to robić nie w ciągu godzin, ale w ciągu minut. Podajemy tematy, podajemy główny wkład i szybko treść tworzy I tak samo szybko może tworzyć procesy i my to nawet robimy. W naszym systemie też jest możliwość tworzenia takich procesów. Sztuką w tym wszystkim będzie niepogubienie się, bo tej informacji będzie coraz więcej, tych procesów będzie coraz więcej. Natomiast sztuką jest utrzymać coś, co się zrobiło w długiej perspektywie miesięcy, lat. Bo można sobie nagenerować 10 różnych procesów, natomiast jak robić, żeby te procesy sobie działały w długiej perspektywie, żeby za miesiąc dalej się dało używać tego samego procesu, czy za rok i nie tworzyć kolejnego, ale modyfikować i utrzymywać ten sam, żeby mieć ciągłość danych na przykład. Więc to jest wyzwanie samo w sobie. Jest taka pokusa, że jak mamy nową potrzebę biznesową, to sobie wygenerujmy aplikację. Okej, ale za chwilę będziemy mieli 100 aplikacji. Pilnowanie tego, jakby takie długofalowe utrzymywanie procesów biznesowych, to będzie wyzwanie w dobie AI.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
Myślę, że każdy, kto słucha tej rozmowy, jest w stanie wypisać sobie długą listę dobrych praktyk i rad, którymi się dzielicie, albo zrobi to za nich AI. Ale na koniec już, gdybyście mieli dać jedną radę firmie, która dopiero zaczyna szukać systemu do elektronicznego obiegu dokumentów, co jest według Was absolutnie najważniejsze?
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Dobre przygotowanie do tego procesu. I to nie tylko techniczne, ale takie organizacyjne, zespołowe, żeby wszyscy mieli równy poziom świadomości, po co my to robimy, dlaczego my to robimy i co to nam da. To jest chyba najważniejsze, czyli nie „hura zautomatyzujmy wszystko”, tylko „zastanówmy się chwilę, po co nam to jest potrzebne”.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Znaczy ja się absolutnie zgadzam, kluczowe jest określenie celu, zdefiniowanie problemu, czyli jaki problem chcemy rozwiązać. Ustalenie sobie jakiś metryk, które by pozwoliły określić, czy ten cel został osiągnięty. Jakiejś takiej definicji sukcesu, czyli chcemy osiągnąć taką rzecz i jak sprawdzić, czy rzeczywiście ją osiągnęliśmy. I to podejście takie bardziej iteracyjne, czyli robimy sobie kawałek po kawałku I sprawdzamy, czy już się przesunęliśmy w stronę, do której chcemy dojść. Czyli ustalamy cel i mierzymy ten progres w osiągnięciu celu. Nie musimy go od razu osiągnąć, ale ważne, że poruszamy się w dobrą stronę. Tutaj właśnie też wychodzenie od potrzeb biznesowych, a nie od samej technologii.
Jeśli wybierzemy dobrą platformę, to ona nam wszystko umożliwi, tylko dalej na dobrych narzędziach można zrobić złe wdrożenie, po prostu nie wiedząc, w którą stronę się płynie. Jeden z filozofów powiedział coś takiego, że jeśli nie wiemy do jakiego portu płyniemy, to każdy wiatr jest zły. Więc tutaj ten określony cel jest bardzo ważny.
Natalia Laskowska
Chief Operating Officer | AMODIT
I to jest doskonała puenta do tego wszystkiego, o czym dzisiaj opowiadaliście. Bardzo Wam dziękuję za dzisiejszą rozmowę.
Janusz Bossak
R&D Director | AMODIT
Dziękujemy.
dr Przemysław Sołdacki
CEO, Expert ds. rozwiązań AI w AMODIT
Dzięki.